Mihai Bogza

Într-adevãr, sigur cã da.

Un alt lucru care ar trebui spus aici este în legãturã cu dimensiunile sectorului bancar românesc, am mai spus eu ºi cu altã ocazie, tot capitalul din sistemul bancar românesc este sub un miliard de dolari. Sunt foarte multe bãnci, primele 50 de bãnci din America, care au capital mai mare decât tot sistemul bancar românesc ºi, ca atare, pentru multe din bãncile astea mari România este o piaþã micã. Ei, în general, se duc pe acele pieþe care sunt cu adevãrat mari.

În România... ªi am dat cândva un exemplu, prima bancã din Polonia este mai mare din punct de vedere al capitalizãrii decât tot sistemul bancar românesc, a doua bancã din Polonia, la fel; prima bancã din Ungaria este mai mare decât tot sistemul bancar românesc în termeni de capital. Deci, suntem totuºi, încã, o piaþã micã, cât va rãmâne acest lucru nu ºtim dar deocamdatã asta este situaþia.

A treia întrebare: ”Criza sistemului bancar românesc este ºi o crizã de management. Ce face B.N.R. concret pentru a evita preluarea managementului în bãnci de cãtre persoane fãrã experienþã bancarã sau care au dus la falimentul altor bãnci? Cum îºi perfecþioneazã ºi calificã B.N.R. personalul propriu?Ò

Deci, am sã încep cu ultima întrebare: cum îºi perfecþioneazã ºi calificã B.N.R. personalul propriu? Eu am mai fãcut o afirmaþie pe care o spun cu toatã rãspunderea, o reafirm din nou, cu toatã rãspunderea: în momentul de faþã personalul B.N.R. în domeniul supravegherii este pregãtit. Deci noi, dacã vom avea probleme în continuare, de orice naturã, în domeniul supravegherii, acest lucru nu se va întâmpla din cauzã cã personalul nostru este slab pregãtit. Asta este o scuzã care, poate, stãtea în picioare acum 4Ð5 ani, în mod sigur acum 7Ð8 ani, dar acum nu mai este cazul. Noi avem diverse forme de pregãtire pentru personalul nostru, i-am trimis pe mulþi dintre ei, cred cã jumãtate din personalul cu studii superioare sau chiar mai mult, din cei din activitatea de supraveghere, au mers chiar în strãinãtate, în Statele Unite, au fãcut nu numai pregãtire teoreticã, ci ºi practicã, au mers împreunã cu specialiºtii în supraveghere de acolo în bãnci ºi au lucrat acolo, cot la cot cu ei, au fãcut stagii de câte 2Ð3 sãptãmâni, o lunã, ºi în momentul de faþã nu mai au probleme de pregãtire.

Ce facem cu managementul bãncilor? Aici este o problemã foarte delicatã. Începând din 1990, când s-a trecut la acest nou sistem bancar, singurele criterii pentru a aprecia valoarea unui manager de bancã þineau, de obicei, de activitatea din trecut ºi, din pãcate, au fost manageri de bancã, preºedinþi de bancã, care au fost foarte buni, aparent. Erau cunoscuþi în domeniul bancar, aveau reputaþia ca fiind foarte buni pânã în 1990 ºi care dupã aceea n-au performat. Poate nu este bine sã dau nume, dar au fost cazurile acestea, de exemplu, la Banca ”AlbinaÒ, au fost cazuri la Bankcoop, au fost cazuri ºi la alte bãnci, iarãºi nu vreau sã vorbesc prea mult, sã dau prea multe nume, dar sunt uºor de identificat, dupã cum au fost ºi alte tipuri de preºedinþi, mai tineri, mult mai tineri, foarte bine ºcoliþi în afarã, cu multã experienþã internaþionalã ºi care, deci oameni la 40Ð45Ð50 de ani cel mult, care, la fel, fiind percepuþi ca niºte persoane de succes au primit, unii dintre ei, ºi premii acordate de diverse publicaþii ºi care, la fel, au dus niºte bãnci de râpã. Ce criterii putea sã aibã supraveghetorul în condiþiile astea pentru a le da sau nu aprobarea? Era foarte greu de fãcut o selecþie.